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公益財団法人日本生産性本部が発表した「労働生産性の国際比較 2021」によると、2020年の日本の１人当たり労働生産性は、OECD（経済協力開発機構）の加盟38カ国中、28位という順位でした。前年から実質ベースで3.9％も落ち込み、1970年以降最も低い順位で、主要先進国で最下位とも言われる厳しい現実に直面しています。かつて世界のものづくりを牽引し、経済大国の名をほしいままにした日本企業の労働生産性は、なぜこれほどまでに落ち込んでしまったのか。その課題と改善への道筋について、元経済産業省官僚で慶應義塾大学大学院教授の岸博幸氏にうかがいました。
社員のジョブ・ディスクリプションが明快でない
現在、日本企業の労働生産性の低下が懸念されて久しい現実があります、特にホワイトカラー（以下オフィスワーカー）における低さが指摘されていますが、なぜオフィスワーカーの労働生産性は低く、上がりにくいのか。
ひとつには、日本のオフィスワーカーは海外に比べ、どちらかというとジェネラリストが多いという面が影響していると思います。「何でもやる」という人が多く、それがかえって労働生産性の低下につながっていると考えられます。
つまり、いわゆるジョブ・ディスクリプションが明快でなく、個々の従業員が何をやるかがあやふやなままのため、多くの無駄が生じているわけです。
欧米では職務ごとにジョブ・ディスクリプションを明確にするのが当たり前で、ポジション名や目的、責任の所在や内容、求められるスキルや技能等を詳細に示します。ある程度の専門性の中で従業員個々が業務を進めていくため、おのずと効率が上がるわけです。
日本企業の場合、総じて業務の進め方が旧来のままで、デジタル化も中小・中堅企業ではほとんど進んでいません。課題は山積みと言えます。
ジェネラリストとプロフェッショナルはどちらが良い？
では、日本の企業にジェネラリストが多いという形態は、今後変わりようがあるのか。実はそこがなかなか難しく、今の日本企業においては、良い部分と悪い部分の両方があるんですね。
というのも日本の場合、ジェネラリスト的に仕事をしていきながら、ジョブローテーションによって全く異なるセクションや職種を経験していくケースが多くあります。
それによってマルチな知識や技術が身に付くメリットはありますが、一方で専門性はなかなか備わりません。つまりメリットとデメリットの両方があるわけで、どちらが日本の企業に合うのかというと、ケースバイケースなのです。
総論として言えば、企業の中で将来的に幹部になるような人材はジェネラリストのほうが適していて、一方でスタッフとして働く人材は、どちらかというとスペシャリストのほうが良いということでしょう。
そのバランスは、企業の業種や業態、またどのようなビジネスモデルであるかによって異なりますから、何が正解かは一概に言えるものではありません。
決してジェネラリストを否定するわけではなく、業務を進めていく上で、ジェネラリストとスペシャリストをうまく配置していくことが重要ということです。
経営者の多くが、 “サラリーマンのなれの果て“!?
このように、企業が生産性を上げていくにはジェネラリストとスペシャリストの双方が必要なのですが、なぜそうした組織作りがなかなかできないのか。
それはひとえに、経営者に問題があるからです。というのも、日本の大企業の経営者の多くが、いわば “サラリーマンのなれの果て”、という人ばかりで非常に心許ないわけです。
言うなれば日本の大手企業の社長の場合、内部調整のうまい人ばかりがポジションについてしまう構図があります。多くが従順な役員と社内で調整を図りながらトップへと上っていくわけで、悪い民主主義の典型であり、そういうトップは経営的に重要な意思決定がなかなかできません。組織を大胆に変えられず、生産性を上げるためのドラスティックな施策がなかなか打てないのです。
積極的な投資で企業の業績を伸ばすことよりも、財界での自分の地位ばかりを気にして迷走していくから、日本経済の地盤沈下が顕著になっていると私は思いますね。
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■ 岸博幸（きし・ひろゆき）
慶應義塾大学大学院教授／ エイベックス株式会社顧問
1962年9月1日生まれ。東京都出身。一橋大学経済学部卒業後、通商産業省（現・経済産業省）入省。通産省在籍時にコロンビア大学経営大学院に留学し、MBA取得。資源エネルギー庁長官官房国際資源課等を経て、2001年、第1次小泉純一郎内閣の経済財政政策担当大臣だった竹中平蔵氏の大臣補佐官に就任。その後、江田憲司衆院議員や元財務官僚の高橋洋一氏らと共に「官僚国家日本を変える元官僚の会（脱藩官僚の会）」を設立。以降、「脱藩官僚」として、テレビや雑誌等、各メディアで幅広く活躍中。
